Am vorbit in prima parte a ciclului de ‘Managementul schimbarii” despre contextual actual si oportunitatile aflate la dispozitia noastra. Trecem astazi la episodul 2:

II. Răspunsul propus

În condițiile descrise mai sus, strategia CPADDD poate fi rezumată după cum urmează.

De ce:
responsabilitatea pentru dezvoltarea regională durabilă trebuie asumată la nivelul unei elite (instanță etică laică recunoscută) în vederea creării unei clase de mijloc consistente, bazată pe valori, reprezentată de leaderi respectați și recunoscuți

Ce:
• cadru de dezbatere / dezvoltare culturală
• centru de competențe cu implicare în economia regiunii
• model funcțional pentru mediul social-economic

Cum:
• organizarea de evenimente culturale/științifice – conferințe, cursuri intensive
• derularea de activități sistematice: publicații, ziua inițiativei antreprenoriale
• crearea comunității de interese: administrație locală, mediu investițional, mediu antreprenorial.

Un răspuns posibil, la nivelul strategiei de piață adecvate mentalității noastre, poate fi găsit relative repede prin evaluarea alternativelor:
1. controlul canalelor de distribuție
2. tradiția în relația cu clientul
3. cel mai bun produs
a. cel mai ieftin produs
b. diferențierea – calități ale produsului care permit un preț rezonabil
Ceea ce identificăm ca opțiune favorabilă nouă este 3.a.

În consecință, avem nevoie să progresăm pe următoarele dimensiuni:
• identitate, competitivitate, adaptare, persistență (cultură)
• CALITATE – în toate componentele proceselor de business
• formarea unei “comunități a schimbului”, cel puțin la nivel local, regional.

Inventariind tipurile de schimbare, apare ca naturală (din punctul de vedere al dezvoltării durabile) opțiunea pentru schimbarea culturală.
• schimbarea structurală–aceste programe tratează organizaţia ca pe un set de părţi functionale – modelul “maşină”. Pe durata schimbării structurale, top managementul, ajutat de consultanţi, încearcă să reconfigureze aceste părţi pentru a mări performanţa generală. Fuziunile, achiziţiile, consolidările şi cesiunile de unităţi operaţionale sunt exemple de încercări de schimbare structurală.

• tăierea de costuri–programe ca acestea se focalizează pe eliminarea activităţilor neesenţiale sau pe alte metode de micşorare a costurilor cu excepţia operaţunilor. Activităţile şi operaţiunile care mai puţin profitabile din trecut sunt aflate în atenţia celor care taie costuri în momentele grele.

• schimbarea de proces–aceste programe se concentrează pe modificarea cum se fac lucrurile. Examplele includ reproiectarea unui proces de aprobare de împrumut, abordarea companiei pentru procesarea reclamaţiilor clienţilor aferente garanţiei, sau chiar procesul de luare a deciziei. Schimbarea de proces vizează, de obicei, să facă procesul mai rapid, mai eficient, mai robust şi / sau mai ieftin.

• schimbarea culturală–aceste programe se concentrează pe partea “umană” a organizaţiei, ca abordarea generală a business-ului în companie sau relaţia între management şi angajaţi. O mutaţie de la managementul de tip “comandă şi controlează” la managementul participativ e un exemplu de achimbare culturală, fiind un efort de reorientare a companiei de la o mentalitate focalizată intern pe “product push” spre o mentalitate focalizată extern pe identificarea și răspunsul la problemele reale ale clientului.

Îmi place o replică foarte frecventă în serialele istorice coreene care sunt acum la modă la televizor. De fapt, îmi plac mai multe lucruri la aceste seriale (ca de exemplu valorile prezentate foarte bine prin personaje), dar subiectul acesta e pentru altă dată. Dar să revin la replică: “A trecut ceva vreme”.

Și cum mă aflu în această situație, aș vrea să vă propun un set de subiecte de conversație în stilul casei – dialog consistent și robust care să aducă valoare. O să fac acest lucru supunându-vă atenției o lucrare pe care am prezentat-o într-un eveniment ocazionat de proiectul de promovare a antreprenoriatului în domeniul dezvoltării durabile, la care sunt participant (CPADDD). Zona în care activez eu în acel proiect este descrisă destul de bine în lucrarea de mai jos.

Incepem astazi o serie de trei episoade in care vom trata aceste aspecte.

În loc de motto:

• “It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones who are most responsive to change.” – Charles Darwin

• “To cope with a changing world, an entity must develop the capacity of shifting and changing – of developing new skills and attitudes; in short, the capability of learning.” – Arie De Geus, The Living Company

În condițiile hipertrofiei fenomenului de globalizare, cu toate consecințele lui, mai mult sau mai puțin favorabile anumitor comunități, impactul cel mai puternic resimțit de economiile statelor participante la circuitul economic este, în opinia noastră, generat de schimbarea de ritm de derulare a activităților, respectiv al ciclului de viață al diverselor organizații. Cum nu se pune problema deconectării României de la acest circuit, dimpotrivă, ceea ce apare ca foarte important de rezolvat în momentul de față, este identificarea modalităților prin care componentele cele mai dinamice ale economiei noastre, IMM-urile, vor putea să crească, să se dezvolte pe perioade cât mai lungi. Astfel, bazat pe creșterea acestora, se poate asigura dezvoltarea societății noastre, poziționarea ei ca participant de drept la schimburile economice și culturale, care fundamentează împlinirea aspirațiilor cetățenilor. Din arsenalul de soluții metodologice care contribuie la rezolvarea problemei menționate nu poate lipsi componenta care adresează cele mai frecvente manifestări ale ei, și anume managementul schimbării, care face obiectul prezentei lucrări.

I. Contextul

În contextul social – economic actual, indiferent de nivelul și modalitatea de abordare a dezbaterii, apare cu o frecvență remarcabilă, sub diverse forme de manifestare, ceea ce poate fi identificat ca fiind provocarea globalizării.

Schimbările tehnologice promovate prin procesul de inovare sunt atât de masive și au un impact atât de puternic, încât provocă modificări structurale și funcționale la nivelul fundamentului organizării și derulării tuturor activităților din economiile mondiale.

Noua perspectivă tehnico – economică se distinge prin următoarele mutații:

• deplasare a cererii şi ofertei de la produse “energy-intensive” sau “materials-intensive” spre produse “information-intensive” (rezultat tehnologic şi social)

• schimbarea de la sisteme dedicate producţiei de masă spre sisteme mai flexibile, care pot să se plieze pe o gamă mai largă de produse,  pe loturi mai mici şi schimbări mai dese de design (diversitate) – “economies of scale” sunt înlocuite de “economies of scope”

• mişcarea spre integrarea mai mare a proceselor şi sistemelor în cadrul companiilor şi între furnizori şi clienţi, ceea ce permite un răspuns mai rapid la cererile pieţei şi clienţilor.

În mod evident, schimbările de această anvergură ascund atât oportunități cât și amenințări. Vom examina, pe scurt, pe cele care ni se par relevante.

Oportunități:

• generalizarea circuitului informațional – viteza cu care se obțin astăzi informațiile, precizia și volumul lor, elimină distanțele, oferă baza de decizie mult mai consistentă și, în consecință, sporește viteza de reacție a organizației

• accesul mai bun la schimburile culturale – eliminarea distanțelor pune în contact mult mai mult și mai frecvent decât în trecut, organizații care provin din culturi diverse și, uneori, foarte diferite; rezolvarea favorabilă a intereselor comune presupune un efort important de înțelegere a culturii celuilalt și de adaptare la ea, facilitând, astfel, pluri-culturalismul și, implicit, dezvoltarea personală a individului

• liberalizarea (parțială) a piețelor de muncă – reprezintă o dublă oportunitate: pătrunderea competențelor locale pe piețe mai scumpe, respectiv achiziția de competențe din exterior la un preț bun.

Pericole:

• liberalizarea accesului la piețele de desfacere – în momentul de față este o gravă amenințare pentru noi, prin simplul fapt că baza productivă a economiei noastre este diminuată semnificativ atât în domeniul agricol cât și în cel industrial; suntem un mare importator de produse și suntem expuși la a rămâne în continuare multă vreme în această poziție

• confruntarea cu o competiție globală diversificată și cu fluxuri rapide și generale de capital – acestea pot dezechilibra serios raporturile economice firești, prin crearea de presiuni mari din partea participanților puternici ca forță organiztorică (management performant) și financiară (putere de investiție) la circuitul economic global

• fenomenul de scădere a preocupării pentru cultură, mai ales în mediul de afaceri – schimbarea de ritm de activitate și de ciclu economic a dus la schimbarea drastică a structurii zilei de lucru; astfel, timpul de dezvoltare personală (în primul rând prin cultură) a tinerilor, aproape a dispărut; problema este gravă, pentru că din rândul lor se recrutează managerii, în condițiile în care devine tot mai evident faptul că, în contextul descris, managementul performant este în primul rând unul cultural.

Provocarea pe care v-o lansez este: în ce măsură problematica de care vorbesc ne privește pe noi, consultanța, în acest moment, și dacă da, cum? Lasati comentariile voastre mai jos si voi raspunde fiecaruia.

Unul din efectele crizei economice pe piata de business din Romania a fost ca se dezvolta tot mai mult nevoia de claritate in activitate. Evaluarea cantitativa corecta si obtinerea performantei interne sunt conditii necesare pentru mentinerea pe piata a companiilor.

In acest context, iQuest a lansat pe piata romaneasca BusinessBalance, prima aplicatie de Managementul Performantei adresata tuturor companiilor mici si mijlocii care acopera necesitatile business-ului de la nivel strategic pana la nivel operational.

BusinessBalance este flexibila in fata nevoilor specifice  ale companiilor, putand fi implementate doar anumite module din cele 4 pe care le are in componenta: Bugetare, Planificare Strategica, Proiecte si Monitorizare/indicatori de performanta.

BusinessBalance aduce o serie de beneficii utilizatorilor sai:

- accesibilitatea sporita, prin  costuri la nivelul firmelor mici ;

- integrarea Balanced ScoreCard prin care sunt trasati indicatori de performanta aliniati la cele trei niveluri: strategic, tactic si operational;

- generarea de bugete planificate atat financiare cat si non-financiare;

- asigura o planificarea operationala si o evidenta a activitatii pe proiecte a managerilor de la toate nivelele ierarhice;

- un set complet de instrumente: tablouri de bord, rapoarte si publicari, analize ad-hoc, grafice, toate pe platforma Oracle BI,  lider mondial in solutii de Business Intelligence.

iQuest vine in intampinarea clientilor cu mai multe variante de licentiere si implementare pentru solutia BusinessBalance, in functie de proiect si de necesitati.